新格局、新挑戰、新機會、新作為 —— 董事長的“大銷區制”營銷模式變革思路

醫藥行業風云激蕩，從反賄賂到新醫改，從連鎖化進程到一致性評價，從醫聯體到集中采購……無一不在彰顯國家對醫藥產業的改革決心，也預示著醫藥產業發展的正規化、制度化進程的加快。特別是突如其來的疫情，根本上改變了現在的醫藥行業格局和未來走向。

作為我們以前以第三終端為主的制藥企業，每一次的動蕩，都對我們是一次沖擊和考驗，我們無比悲涼地感受到，路，越走越窄了！

當我們還在苦于促銷難做開發乏力的時候，董事長早已在思慮康普未來的走向和發展了。

2020年6月，當疫情還在肆虐的時候，董事長就帶著“康普未來方向”的課題，來到了陜西西安。以前董事長下銷區都是標準化流程：團隊開會、老板指示、照相、吃飯，然后各自散去。此次董事長到銷區完全不同于以往。1、只和管理層見面，切實了解銷區客觀狀況。2、約見代理商，帶領團隊與醫療代理商零距離接觸。3、拋出問題，一起討論，共同尋找契機。

這一次的溝通交流讓我們眼前一亮！原來業務還可以這么談！

緊接著，董事長在9月份又一次來到西安，這次董事長的到來，帶來了完全成熟的“大銷區制”構想，在學習了老板的規劃方向后，我們與代理商進行了密集的溝通與互動。肝復樂項目上馬，頭孢克肟、蘭索拉唑議價，奧美拉唑聯合控銷診療終端等等，都在董事長新格局框架下與代理商達成合作。

這一輪新思路新策略的實操，讓我們無比振奮！原來業務還能達到這個高度！

董事長總是在教育我們“不斷求變，才是永恒不變”，大銷區制度的求變，不但灌注了董事長的良苦用心，也是康普未來發展的正確方向。

大銷區制度，作為營銷公司未來的基本戰略思路，是維持公司優質的營銷團隊、優勢板塊的健康運營的方法，也是公司未來緊跟國家政策、發展有康普特色醫藥營銷格局的不二法門。

在董事長的詮釋中，大銷區制，不是單純的將產品、渠道、團隊粗淺的物理糅合。而是要將每一個銷區的各方面資源、各層級特點進行無縫銜接的化學反應。是要走一條既保留了康普第三終端專業供應商品牌，又在國家醫療體制制度下異軍突起，還能產品多元化服務醫療板塊，更能保持終端和醫療互補、共進雙贏格局的全新理念和發展規范。

我有幸親身經歷了董事長去年兩次西安之行，更有幸參與了今年3-4月董事長連續四次走訪銷區的歷程。從最開始對“大銷區制”的疑惑，再到觸動、感悟、理解。我想，我的心路歷程，也是董事長新思路新制度在各銷區貫徹的歷程。

下面，我把我跟隨董事長下銷區指導工作時，董事長對銷區的諄諄教誨和期待方向，盡量還原董事長的原話原意，做一個整理歸納。

大銷區制，不只是將銷區管理等級提高一個層次那么簡單，也不是將各個團隊組合到一起統一管理那么膚淺，更不是將產品擺在一張臺面上待價而沽那么粗陋。這是一個根本性改變銷售思維，根本性提高團隊素質，根本性顛覆傳統的運作模式。

1、大銷區制的團隊格局

① 徹底打破渠道線、醫院線、招商線各自為政的壁壘。

大銷區制之下，落地到銷區的所有業務，均由當地大銷區經理負責，打破以前的各版塊各自為政的壁壘，為團隊融合、市場融合、產品融合設立一個基本盤。

② 公司職能部門與銷區操作團隊的深度鏈接。

往年公司市場部和政府事務部兩個核心職能部門，與銷區對接過程中，一般遵循“單事單辦”的原則，培訓、會議、資料遞交等等工作都缺少延展性。

大銷區制之下，市場部的培訓工作不但要服務于銷區團隊，還要向服務于產品、服務于不同類型客戶延伸，做到團隊+產品+市場+客戶的立體培訓輔導。政府事務部也不是僅僅做招投標、報材料報價格，是要對區域政策導向、工作進度、產品銷售狀況進行分析，并指導銷區進行高效運作，取得實質性進展。

③ 醫院團隊納入地辦營銷體系，充分利用醫院部專業能力，帶動銷區“全員醫療”

大銷區制之下，團隊融合遵循駐地原則，醫院團隊納入銷區營銷體系，工作內容和方向受醫院部規劃要求及銷區銷售需求雙重指導。要將醫院部人員對臨床產品運作的專業知識和實操經驗帶到銷區去，發揮渠道板塊業務人員熟悉地區客戶的優勢，做好傳幫帶工作，讓銷區所有業務人員都能成為“產品經理”、“開發專員”。提升銷區團隊的整體素質和業務技能。

④ 深水好養魚。拓寬深挖銷區市場資源，做大團隊總份額。

大銷區制之下，團隊初步融合，一定會有一些碰撞，但大家一定要放下包袱向前看，各有優勢、各有資源，共享共用，利用好資源，產品銷售才能上去，團隊利益和個人利益自然就有了。

2、大銷區制的市場格局

① 改變渠道“有客戶無思路，醫療有思路無產品”的窘境。

大銷區制之下，改變以前醫院團隊有思路缺產品，渠道有產品掛網卻不知道該怎么談、怎么做的問題。醫院市場不僅僅是等級醫院市場，也不僅僅是肝復樂、裸花紫珠，大量的掛網中成藥產品，大量的普藥規格中標產品也都是醫院產品。

等級以下的基層醫療市場，就是這些產品的巨大市場。而我們的渠道團隊這么多年的維護，有大量的區縣級做終端醫療的商業公司和自然人客戶，用醫療市場思維和方法，我們就能找到優質客戶，優質市場。

② 等級以上客戶資源和基層醫療客戶的操作銜接。

醫院市場是有“圈子”的，我們以往操作中標品種舉步維艱，就是因為沒有進入到這個圈子，而我們合作的這些醫院代理商客戶，正好是圈內人，也是我們進入圈子的領路人。我們可以利用他們的圈子進入市場，也可以順藤摸瓜去找圈子。

③ 區域型、地區醫療銷售為主的二級商業的培養。

要有意識的培養區域型、地區醫療銷售為主的商業公司，這些小公司一年銷售幾千萬或者一兩個億，但活得很滋潤，是因為他們在市縣級的政府資源很強大，與他們建立起了良好的合作關系，就等于開發了一個市縣的基層市場。

3、大銷區制的產品格局

① 各省均有產品成功掛網，嫁接醫療代理思維枯木逢春。

各省都有渠道普藥規格產品掛網，因為歷史原因和國家政策原因，部分產品做等級以上醫院空間不夠，但做下級市場是完全沒有問題的。在產品規劃上一定要做有效區分，哪些是做等級的，哪些是基層的，這樣才能有的放矢去找合適的合作客戶。

② 乙酰、垂體等強勢品種帶動其他品種的連帶銷售。

公司這兩年的乙酰谷酰胺注射液，在很多省份做得很好，特別是垂體后葉注射液，作為市場上的“香饃饃”是我們的談判籌碼，在談判過程中，要求代理商將其他產品帶入銷售，代理商是完全可以接受的。這樣又能豐富我們的產品結構。

③ 建立起自己的代理客戶群，盤活銷區中標產品。

大銷區制前期，我們需要依托我們的代理商去做一些產品，開發一些客戶，但這不是我們的終極目的，只有自己掌握了代理商群體，進入圈子然后建立圈子，才是大銷區制之下醫療板塊的目標，才能根本上盤活銷區產品，也才能為公司后續產品上市做好準備。

4、大銷區制的思路延伸

① 醫院客戶開發的精準性改變以往渠道中標品種招商的遍地撒網。

醫療思維和終端渠道思維是不一樣的，醫院產品的客戶開發有很強的精準性，不像渠道開發那樣的人海戰術，遍地撒網、廣種薄收。用醫院招商的精準性思維，影響渠道中標產品的招商思維，并影響我們在渠道產品開發中的思維，能極大提高我們的開發效率。

② 醫院學術的專業性帶動產品知識掌握的深層需求。

學術部組織了幾場視頻培訓，對肝復樂等產品進行深度解析，讓大家都感受到，掌握專業的產品知識，是能很大程度上促進銷售的。這兩個月提出的“門診開發”，面對專業的門診大夫，就要有專業的產品和專業的知識才能打動客戶。對產品專業化定位和培訓將是現階段銷區團隊的迫切需求。

③ “終端學術”概念的思考，以醫療開發精神規劃渠道產品。

終端也要做學術，對產品進行專業化的學術引導和臨床應用延伸，不但能讓我們找到真正能銷售我們產品的終端客戶，提高開發效率，更能提高產品的市場占有率和生命周期。

產品力就是生產力，產品延伸才有品牌延伸。由于對終端學術的不夠重視，造成品種發展良莠不齊。未來的市場是企業綜合實力的競爭，說到底還是產品力的競爭，抓住這個基本點，發揮產品的最大學術價值，才能延續產品生命力乃至品牌生命力。

終端學術，要落到實處，從頂層設計到宣講教育，從營銷實操到品類布局，一定要貫徹始終，一定要長期堅持！

5、大銷區制的保障體系

① 大市場部、大政府事務的強勢介入。

“三大一前”是大銷區制的核心保障，大市場部的職能拓展、學術組的專業延伸，大政府事務部走上前臺參與銷區政策制定實施，都是大銷區制推行的重要環節。

② 商務部“靠前服務”的數據支持。

數據是最能客觀反應市場情況的標尺，商務部的“靠前服務”、進行詳細的數據分析，并能依據全國各銷區數據變化和特點，給予銷區正確指導，不但讓銷區知道往哪走，還能讓銷區走得更快。

③定期進行實戰學術培訓。

市場部對培訓課件內容進行實時更新，不但讓業務團隊更深的了解產品，還應根據銷區需求，一切從實戰出發，創新培訓方式。

④ 醫院線同仁實地操作的傳幫帶工作。

醫院線的同仁，是最專業的醫療市場操作人員，他們的專業知識一定要傳遞出去，讓銷區每個業務人員都能掌握醫療市場開發技能，最終達到“全員醫療”的新型銷售團隊。

6、大銷區制的前瞻保障

① 管理層“格局”的探討與深入。

公司現在處于高速發展階段，也處于最關鍵的轉型階段，管理層要先干一步，要講奉獻、講付出，個人格局一定要提高，銷區領導格局提高了，團隊的整體格局也會隨之提高，一個有格局有夢想有目標的團隊，才是一支有戰斗力有凝聚力的團隊。

② “做最好的自己”為主題的懇談活動。

人貴在自知，也最難自知，開展批評與自我批評活動，深度剖析自己，才能做最好的自己，總經理辦公會提出的“做最好的自己”懇談會，要讓銷區全員也參與進來！

③ 關于團隊環境優化當中的“師徒”關系建立。

中國很多的傳統是非常值得我們傳承的，以前維系技能傳承的“師徒”關系，就應很好地在我們團隊中實踐。創造更融洽的團隊溝通氛圍、才會有更親密的團隊關系，并能滋生出“感恩”情懷。非常有利于團隊的穩定與發展。

7、大銷區制的“雷區”

① 醫療板塊操作受限于過往中標情況、各省政府事務推進。

我們要深刻認識到，醫療板塊是緊跟國家政策走的，關注國家政策才能做好醫療板塊。而醫療板塊操作受限于各省的中標情況和政策實施進度?，F階段全國各省的醫療市場開發程度不一，有團隊重視原因，也有地區政策原因。要抓住現有的機會，努力開發，并與政府事務部緊密聯系，關注各省政府事務動向，創造和尋找更多的機會。不能操之過急，也不能放任不管。

② 最大的不一定是最好的，適合自己的才是有用的。

我們的乙?？蛻艉痛贵w客戶，都是各省的大V客戶，這些客戶以前掙大錢、掙快錢掙慣了，一部分客戶還沒轉變思路，對我們口服制劑產品暫時不感興趣，我們就要繞開他們，尋找他們的下游代理商，適合我們的才是最好的。

③ 醫療操作不能只局限于醫院品種。

所有省區中標產品，都是我們要做的醫院產品，遵循勞有所得的原則，醫院部的同仁要延伸操作中標的普藥品種，渠道人員有資源的，也可以操作醫院品種，最終的目的就是全員醫療。

8、大銷區制環境下基礎板塊“第三終端”的破局

① 堅持80/20原則，有意識培養重點客戶。

一定要堅持市場80/20原則，不能再像以往廣種薄收那樣做市場，這樣既浪費人力，又浪費資源，一定要有意識培養重點客戶，多做幾個百萬地區、百萬二級商業客戶，這樣才有地區影響力，才能獲得客戶更多的資源。與重點客戶建立起牢不可破的客情關系，充分發揮“客情關系就是生產力”。公司可以對重點開發地區做重點投入。

② 終端+醫療的商業客戶是未來的發展重點。

國家對醫藥行業動作不斷，倒逼我們選擇更適合市場發展的客戶群體，純做第三終端的客戶我們不能放棄，而終端加醫療，特別是有強勢基層醫療網絡的商業客戶，一定是未來的開發重點，也一定是我們以后要緊緊抓住的客戶群體。

③ 終端業務團隊的整體提升，從拉單員向產品專員的蛻變。

我們以前定位我們的業務團隊，就是第三終端的推廣人員，新的政策導向、新的公司規劃，都要求我們的業務團隊必須要提升和轉型，要從過去的“服務員”，蛻變為專業的“產品專員”，讓大家在深刻掌握產品知識的同時，學會用產品去發展客戶，用產品去影響客戶?！叭珕T醫療”的基礎就是先要全員成為合格的“產品專員”。

④ 遍地開花向專業精準的結構調整。

以前我們做的是廣種薄收的工作，在市場環境還沒有劇震的時期，大家可能覺得辛苦一點還能完成任務，但現在的醫療市場，各版塊的份額發生了巨大的改變，這種改變還在持續，這就倒逼我們必須做出改變。我們要堅持我們的第三終端營銷工作，但我們的發展方向不能一成不變，要向專業化、精準化改變。萬元萬家是一個精準定位，門診專業開發是一個精準定位，基層醫療拓展也是一個精準定位。渠道市場精準定位是走出困境的良方。

⑤ 傳統優勢之上如何錦上添花。

我們在傳統渠道第三終端板塊是有優良傳統和美譽度的，為求變而放棄傳統優勢是非常不智的做法。

過去我們做的很多很好的傳統開發、集體拉單、會議營銷工作，為我們積攢下來了大量的人脈資源和客戶資源，個別銷區急功近利，放棄傳統優勢，只在投入上想辦法，只在促銷上做文章，這是舍本求末的做法。

像京津冀衡水龍馬的拉單、陜西商洛的縣級聯合開發、安徽銷區洞悉客戶需求開發上量、打出康普金字招牌的湖南玉潭集體拉單活動等等，都有很好的借鑒和復制作用。在傳統優勢方法上增加特色和亮點，就是創新，就是突破！

4月7號推送到經理群中，天勁制藥的千人戈壁徒步活動，就是在向全國銷區經理傳遞一個“創新”的理念。營銷團隊的生產力價值，就是體現在“創新”二字上的。

⑥ 要有“放水”精神，才有“養魚”快樂。

格局、奉獻，聽起來好像很高大上，似乎與基層團隊離得很遠。大河滿了小河才有水，先有付出后面才會有回報。銷區團隊一定要有“放水”精神，摒棄短期利益，才能得到長期收益。在團隊建設當中，這樣的精神一定要宣揚、傳導下去。

以上是我先后6次跟隨董事長下銷區、見客戶、聆聽董事長指導的部分內容，我所歸納的肯定還有很多遺漏的地方，也有很多我還沒有深刻理解的方面，在今后的工作中，我將與華西銷區各位經理繼續領悟，繼續實踐，堅決執行。盡快將董事長的要求落到工作實處，成為“大銷區制”之下的獲益者。

相信2021年在董事長親臨指導下，我們一定能堅定執行、深入執行、持續執行！各銷區在新的市場環境下，一定能實現突破，以優異的業績向公司30周年慶獻禮，早日實現康普夢！